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未来工作必不可少的4种创新思维，你都具备吗？,下面一起来看看本站小编哈佛商业评论给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

领导要学什么业务好1

现在，许多公司都将创造力作为各级员工，特别是一线员工的核心能力，当然也包括所有职能部门：销售和营销部门，会计和运营部门，以及客户服务部门等。培养四种不同的创新思维，将会催生出更大的机会，从而促使每个新挑战转化为成功创新。

我们将创造性思维分成四种类型：

整合，即表明两个看起来不同的东西是相同的；

拆分，即查明看似相同的事物有何不同，或者如何更有效地将其拆分成不同部分；

图底反转，即意识到关键因素并不在前景中，而在背景中；

远距思维，指想象与此时此地截然不同的事情。

我们中的大多数人往往只会使用这四种方式中的一种进行思考，而清楚哪种方式是下意识产生的，将会使我们受益。我们还可以学习在其他方面磨练我们的创造力。管理者不仅需要了解自己的优势，还需要明白如何平衡团队之间的思维类型，以便更好地执行创意项目。同时，组织也可以利用这种分类来提高全体员工的创新能力。

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整合

整合可以是局部的——将几个概念拼接在一起；也可以是全面的：一个大的统一理论。

17世纪的数学家艾萨克·牛顿就是一位整合天才。在与他人共同创造了本身就有巨大整合性的微积分后，他偶然提出了一个让他更加出名的想法。这个故事确实与苹果有关，但并不是落到他头上的那个苹果，而是一天晚上他望向窗外，发现距离他6米左右的地面上有一个5厘米大小的水果，这个水果占据的视觉空间与遥远的月亮一样大。他好奇的不是视觉上的错觉，而是将苹果拉到地面的力是否与将月球保持在轨道上的力相同。这一想法帮助他提出了平方反比定律：两个物体之间的作用力与它们之间距离平方成反比。整合经常是科学发现的核心。

这也是目前企业创新的关键形式。以苹果手机为例，设计者的成功之处就在于认识到了在相机、手机和音乐播放器等工具实现数字化时，它们都会以相同的方式通过半导体和液晶显示器捕获、存储、检索和传输数据，因此它们可以组合到一个设备中——这也许是我们现在可以自由使用的最强大的工具。40年前，挂在墙上的电话与放在控制台上的便携式音箱或装满了很快就要拿去冲洗的胶卷的相机还没有任何关系。

拆分

与之相反的创造性思维类型是拆分，科学史中的例子不胜枚举。

元素周期表将土、空气、火和水拆分成118个部分。医疗突破往往会带来这样的结果：将以前认为的单一疾病拆分成几种疾病，每种疾病都可以得到更准确的治疗。

装配线是制造业史上最大的创新之一，其中就涉及拆分。工业革命前，一位工匠可能需要从头到尾监管一个产品的整个生产过程。例如，枪支最初是由那些既精通木工又精通金属加工的人制造出来的；扁皮箱和钟表也是如此。但是，后来瑞典发明家克里斯托弗·普尔海姆（Christopher Polhem）提出了可换零件的概念。这种零件可以从整体中分离出来，广泛用于制造各种产品。起初许多人都持怀疑态度。1785年，法国人奥诺雷·布兰克（Honoré Blanc）公开证明，他可以从一大堆可换零件中挑选枪支部件，从而组装出一支可以使用的枪支，震惊了大众。这一想法导致了人类劳动的进一步分工，从而使制造业变得更快、更持续、更有扩展性，制造业至今仍在使用。

一个较新的应用是量子计算。这是粒子物理学的一个重要应用，可以将物质分解成最小的组成部分。经典计算中一个比特只能占据一个位置，而量子计算的量子比特可以处于多种可能性的叠加状态，从而成倍提高计算能力。2019年，谷歌的量子计算机“悬铃木”（Sycamore）仅用200秒就完成了一项传统计算机需要耗时10000年才能完成的任务。

图底反转

“图底反转”一词来自视觉研究，是指我们将焦点从前景转移到背景，以制造出完全不同画面的能力。广为人知的两张侧脸，或者位于中间的一个花瓶的黑白剪影，展示了我们的思维如何在两者间切换。

我们有生之年最重要的神经科学发现之一是默认模式网络，这是我们的大脑在静息态下涉及的一组大脑区域。它的发生是因为一次图底反转出现了意外。当时，功能-成像研究人员正在绘制大脑的“任务正激活”网络（“task positive”networks），即当我们进行解字谜、听讲座等需要集中注意力的活动时亮起的区域。大多数实验中控制状态都会包括休息期。在此期间，大脑应该变得黑暗且安静。相反，科学家通过大量研究发现，某些中线和内侧颞叶的大脑结构在休息时会持续亮起。这表明大脑活动没有停滞，而是十分活跃。我们从那时起就认识到，在我们做白日梦时也会发生同样的事情，而我们在这段时间里做的就是想象和计划。研究人员当时并没有试图寻找我们进行最佳思考的状态，但他们确实找到了。

我们可以看到图底反转在产业中一直得到了应用。亚马逊云科技（Amazon Web Services，AWS）是为了响应亚马逊公司扩大基础设施规模的需求而开发的。领导这项工作的软件开发人员是克里斯·平卡姆(Chris Pinkham)和本杰明·布莱克(Benjamin Black)。他们意识到其他人希望得到他们设想的解决方案，即这可能是一种由外部提供的引人关注的产品。如今AWS是公司的一项前景业务，2020年收益450亿美元。同样，无处不在的消息平台Slack最初也是一款内部产品，目的是帮助斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）的Tiny Speck公司开发一款视频游戏。该业务最终以失败告终，但是团队转而经营消息应用程序，并且Slack于2019年上市。2021年，Salesforce公司斥资近280亿美元收购了该应用程序。

远距思维

最后，远距思维包括将事物想象成与现在截然不同的样子。许多创造性天才都有一个共同特点：他们都设想了一个我们其他人原本看不到的全新未来。例如发明家尼古拉·特斯拉曾将自己的处理过程描述成完全在想象中建造和提炼一个物体——甚至在意识中进行操作。他的远见包括收音机、霓虹灯、交流电和水力发电等。

有时创新者的想法会太过于超前，以至于市场还没有做好接受的准备。早在个人电脑刚开始流行而互联网尚未普及时，计算机科学家和密码学家大卫·肖姆（David Chaum）在1983年的一篇论文中就发明了匿名数字货币。1994年，他的公司DigiCash发起了第一笔电子支付。但在当时，支持数字货币广泛应用所需的经济和技术生态系统尚不存在，导致DigiCash于1998年倒闭。与其他许多先行者一样，肖姆为后来者铺平了道路，但在自己的成功发明中却受益不多。

更成功的远端创新者会以两种方式中的一种弥合现在和未来的差距。第一种方式是通过促销、合作伙伴关系和重点发布来加速市场成熟。这方面的一个例子是另一家数字支付公司PayPal。1999年推出时，其全部预期用途中的使用率都很低。因此，该公司没有试图在消费者准备好前就推进雄心勃勃的愿景，而是专注于通过eBay开发它的用户群，这一支付方式也逐渐在eBay变得常用。这种共生关系实在完美，所以eBay在2002年收购了PayPal。但是不到十年时间，随着PayPal的使用范围远远超出其母公司，两家实体就拆分了。如今，PayPal可以在200个国家使用，2021年的收入超过了250亿美元。

远端创新者促使他们的激进愿景最终成为现实的第二种方式，是通过“反向”（backward）创新，即开发可以立即投放市场的中间技术，使利益相关者沿着成熟曲线前进，为实际发明做好准备。以自动驾驶汽车为例。虽然这种汽车已经存在，但由于技术、基础设施和监管障碍等诸多因素尚未普及。另一个障碍是消费者的不信任：驾驶员们还没有做好移交方向盘的准备。因此，我们看到了一些起到敲门砖作用的产品，例如巡航控制和自动泊车等。这些都是人们将会更多使用的产品，也会让人们更容易接受无人驾驶的未来。

在经济条件允许制造更多主流车型前，电动汽车公司特斯拉把电动汽车作为奢侈品销售，取得了一场“远胜”。现在，它正在试图提供先驱产品：既有传统的自动驾驶仪，也有“全自动驾驶功能”。这将赋予汽车更大的控制权，从而为全自动驾驶汽车铺平道路。在创造力丰富的创始人埃隆·马斯克的带领下，特斯拉正在训练我们最终接受一个以前令人不悦的愿景。

如何应用

你最常用的是哪种类型的创新？每一种都有独特优势，当然也有潜在盲点。喜欢整合的人可能会试图寻找并不存在的协同效应，而喜欢拆分的人可能会把简单的解决方案搞得过于复杂。

第一步是了解个人优势。寻找应用它们的地方，并注意不要过度使用。下个创新机遇来临时，推动自己用不是下意识产生的风格思考。确定那条前进的道路之前，要挑战一下自己，至少为四种风格中的每种都提供一次机会。

如果你在领导一个团队，你该如何运用其他类型的创造性思考者补充技能组合？收到来自团队的建议时，你是否可以选择探索全部四种创新形式？如果没有，可以找他们询问。

在组织层面，反思企业近期进行的内部和外部创新。是否出现了某一模式？例如你的产品通常是拆分的结果，还是整合的结果？上一次利用图底反转是什么时候？你身边是否有足够多的具有远见卓识的思考者在推动他人拓展思维？随着团队发展，人事部经理需要多久考虑一次创新类型的组合？

创造力对于我们的工作新世界至关重要。在每一个层次上培养以上四种不同的思维，将会催生出更大的机会，从而促使每个新挑战转化为成功创新。

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关键词：创新

加布里埃尔·罗森·凯勒曼（Gabriella Rosen Kellerman）马丁·塞利格曼（Martin E.P. Seligman）| 文

加布里埃尔·罗森·凯勒曼是旧金山教练平台BetterUp的医生、首席产品官和首席创新官。马丁·塞利格曼是宾夕法尼亚大学泽勒巴克家庭心理学教授（Zellerbach Family Professor of Psychology），也是宾夕法尼亚大学积极心理学中心（the Penn Positive Psychology Center）主任。本文改编自他们的作品《明日之心》（Tomorrowmind，Simon & Schuster出版, 2023）。

陈战 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编辑

本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2023年1月刊。

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领导要学什么业务好2

老板们适合读什么书？这个问题并不存在唯一答案，因为不同的老板能读的书，可能很不一样，任正非读的书，不一定适合张瑞敏，刘强东读的书，不一定适合许家印，因此，一份统一的书单可能并不存在。

然而，根据企业家们面临的普遍挑战，根据众多老板阅读书目的归纳，我们还是能形成一份最大公约数的书单，如下图所示：

1、业务类

业务为本，本立而道生。老板们应该始终关注业务，因此，业务类的书最应该读。然而，很多书单都没有业务方面的书目，颇为奇怪，有鉴于此，本书单将此列在第一位。

01

业务教科书

张一鸣说：“我一直觉得世界上的书，如果只能选择看少数书的话，两类书值得看，第一类是传记，第二类是教科书。”教科书，特别是业务相关的教科书，应该列入书单的第一名，值得所有人，不仅是老板们，一直读，反复读，因为它是立身之本。即使是老板，业务也不能丢，如果失去了业务的先进性，老板就失去了继续领导企业的资格。业务方面的教科书，可以帮助老板们建立业务的知识结构，掌握基本的业务工具和方法。尽管其知识可能不是最新的，但在体系、方法等方面，对老板是非常有益的。比如美的方洪波，在担任营销部经理时，就把科特勒的《市场营销：计划、管理与控制》，翻来覆去看了很多遍。

业务教科书每个老板不一样，视乎兴趣和业务专长，有的爱看研发，有的爱看营销，不能要求一致。但无论何种教科书，老板们都要熟到像作者一般，能够从头写出来，能够进行专业授课。像马化腾，就可以亲自教授产品管理课程。不熟到这样的程度，你就没有掌握业务的精髓。也许有人会反驳，任正非就不懂专业，不懂技术，这条不成立。可是，任总在创办华为早期，自学了电子、通信，专业不说很精通，也是能达到一般工程师水准的，否则他不可能带领华为从代理转型自主研发。在最近的煤矿军团中，任总是亲自下到煤矿下面的，并现场解决了井下无线电信号问题的，如果不懂技术，任总是不可能做到的。不存在对业务不熟练的老板，如果有，那他很快将不再是老板。

02

地头书

地头书，不是一本书，而是指下到田间地头，感知一线的水温。这是本书单，区别于以往书单仅仅罗列书目的另一个地方。业务不是读书读出来的，而是干出来的。任正非每年全世界跑，和一线泡在一起。安踏的老板丁世忠，一年有半年的时间在专卖店里泡着，感受最前线的市场温度。这就是“地头力”，只有在一线，才能真切地感受到市场的脉动。如果只是吹着空调，听着汇报，老板很可能丧失对一线的理解。为什么？因为现场有神灵，很多事情只有身临一线、亲身经历才可能真正体悟。地头书这本书，别人不可能帮你代读。

地头书怎么读？自然是到地头去读，任正非到全世界代表处，马化腾亲自评审产品上的button，王健林亲自审查楼层的承重等，都是在读地头书。亲自接待客户、解答客户问题、做成一笔交易等等，都是读地头书。老板们可能觉得自己对这些基础业务已经很熟，没有必要去重复练习，但是，业务不是一成不变的，客户需求在变、市场形势在变，唯一不变的是变化，即使你过去很熟，仍然会老革命遇上新问题，只有常做常新，持续练习，才可能摸到时代的脚；而且下到一线，不仅仅是练习基础动作，更多的是感受一线水温，发现动态趋势，这是更重要的。

2、管理类

到这里，我们才来到传统书单的范畴。很多书单，把管理视作企业家的全部，以为做好了管理，就做好了全部，所开列的书单也务求系统详尽，然而，真有必要吗？

01

经管类

经管类的书籍汗牛充栋，企业家们该读哪些？

是理论大师的书，如德鲁克、明茨伯格、马奇、尤里奇、克里斯滕森们？

还是企业家的书，如稻盛和夫、安迪格鲁夫、斯隆、韦尔奇们？

是咨询大拿的书，如拉姆查兰、大前研一、吉姆柯林斯们？

还是标杆实践的书，如谷歌、奈飞、GE、IBM们？

亦或管理网红的书，如刘润、吴晓波、罗胖、陈春花们？

很多书单罗列了很多书目，有的50本，有的100本，务求全覆盖。然而，很多书其实并不值得深读，为什么？从作者来看，那些知行合一，既有理论，又有实践的书，才值得深读。那些仅有理论或者实践的书，了解一下是可以的，但不值得深读，特别是德鲁克的书，可以浓缩成几句话，扫一眼即可。对于谷歌、奈飞这种介绍先进实践的，其实也仅了解即可，不用深读，因为无法移植。

那么，本书单准备推荐什么书呢？和其他书单推荐几十上百本书目不同的是，本书单仅推荐一套三本，就是华为三部曲：《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》。

为什么只推荐这三本？因为管理归根结底是一门实践，谁的实践最先进，就应该学习谁，就好比学武术，谁功夫最高就学谁。在中国，管理第一人公认的是任总，学管理自然要学他。这三本书，是任总首肯的武功秘籍，自然最应该学。任总的管理心法，是花了几十亿咨询费、遍采国际先进管理实践并本土化，经过30年熬炼出来的精华，是任总本人智慧的结晶，是在中国做企业真正的成功宝典。有位企业家说，任总和华为为什么值得学？是因为发现自己面临的管理挑战，华为在好多年前已经经历过了，而且形成了很好的经验和方法可以学习。换句话说，就是华为走过的桥，比很多企业走过的路都多，不学它学谁？另一位企业家甚至喊出了“全面只学华为”的口号。任总和华为沉淀下来的管理经验，可谓中国企业的知识宝库，值得认真学习。

任总本人很爱读书，但基本不读管理学方面的书，也从未上过管理学的课程，因为很多管理学的书已经入不了他的法眼，他更愿意看军事、科学、哲学方面的书，从中悟出相关的管理思想。受此影响，本书单也不推荐什么管理学的书籍。

也许有人说，就三本，未免太少了吧？可是，半部论语也能治天下，何况三本书，还治不了一个企业？这一套书，虽说只是三本，但是其内容覆盖很广，企业管理的方方面面都可以从中找到学习的内容，《以客户为中心》是业务管理纲要，《以奋斗者为本》是人力资源管理纲要，《价值为纲》是财务管理纲要，足够企业家们学了。如果真正学进去，你会发现其中的很多点，展开来又是一大篇文章。举个例子，《价值为纲》中的利润中心，就能展开写成一本书。

02

传记类

世界排名第二的管理大师马奇，喜欢在斯坦福的课堂上用文学名著来教授管理学，例如《安娜卡列尼娜》等，他认为这些名著中体现出的人性，更值得管理学关注和探讨。然而，与其引用虚构的文学名著，不如用真实的人物传记，更能展现人性和鲜活的管理场景。张一鸣认为，传记最值得读。网易丁磊最推崇的是《张忠谋自传》，福耀玻璃曹德旺最推荐的是《曾国藩》，刘强东推荐的是《富甲美国:沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》。 偶像们的榜样作用是巨大的，对企业家们也不例外。

每位企业家的偶像或者研究对象不一样，读的传记也会不同，本书目无法统一。传记也不一定非得是偶像传记，你要研究某段历史，像相关人员的传记，或者整体性关于该段历史的记录，也是可以的。例如，雷军推荐的《硅谷之火》，就是一段科技史。

3、素养类

素养是企业家们的底座，底座越宽广，格局越高远。素养的滋养，“无用之用”的书籍，有大用。所谓无用之书，一般分为以下几类：

01

历史军事类

你能看见多远的历史，就能看见多远的未来，正威王文银如是说。确实，从历史中总结规律，发现脉络，就会拥有预测未来的远见。无数高手，都熟读历史，在此本书单推荐相关书籍如下：

• 孙子兵法（孙武著）：此书无需多言，企业家必读书目。
• 资治通鉴（司马光著）：主席连读17遍并做满笔记的书，值得企业家们细细品读。这本书虽然是编年体史书，但不仅仅是史书，“鉴于往事，有资于治道”，因此为历代统治者所重视。如果说历史只能读一本的话，非资治通鉴莫属。读完资治通鉴，学到的不仅仅是历史，更是治国平天下的道理，用在治理企业上，也将游刃有余。

• 中国大历史（黄仁宇著）：作者以一种“大历史”（macro-history）视角，应用归纳法将史料高度压缩，构成一个简明而前后连贯的脉络，并与欧美史进行比较，从技术的角度分析中国历史的进程。企业家读完本书，对企业外部的大体制环境，就会有更深刻的理解。
• 中国历代政治得失（钱穆著）：本书选取中国历史上最具代表性的汉、唐、宋、明、清五个朝代，从政府职权分配、考试和选举、赋税制度、国防和兵役制度四个方面总结了种种政治形态产生的客观条件，分析了历代政治利弊得失以及最后瓦解的问题。虽然说的是朝代兴亡，但对企业的兴衰也很有借鉴意义。

02

哲学政治类

• 道德经（老子著）：此书无需多言，王文银声称应该读100遍。
• 毛选（含矛盾论、实践论）：此书同样无需多言，任总很多管理思想的来源之一。

• 中国哲学简史（冯友兰著）：对阴阳家，儒家，墨家，名家，法家，道德家六大派系进行了诞生背景的介绍，各家主要的人物的介绍，谈论了各家的主要思想成果以及对各家思想上的冲突进行对比和辩证，除此之外，对各家思想的功能性也做了评论和比较。
• 君主论（马基雅维利著）：我们不提倡企业家成为权谋家，但多多少少也应了解一些权谋心术。如果觉得外国版不适用中国场景，不妨可以读中国版的《厚黑学》。
• 新教伦理与资本主义精神（马克斯·韦伯著）：韦伯肯定了精神与文化因素对经济社会发展具有巨大的推动力，阐述了新教伦理与潜藏在资本主义发展后面的某种心理驱动力（即资本主义精神）之间的某些关系，对企业家建立心智、建设企业文化都有良好的作用。

03

其他类

• 少有人走的路（斯科特·派克著）：主要讲述了作者如何灵活运用传统心理分析方法，去解决人生的冲突和难题，包括张一鸣常提到的“延迟满足感”：不贪图暂时的安逸，重新设置人生快乐与痛苦的次序：首先，面对问题并感受痛苦；然后，解决问题并享受更大的快乐，这是唯一可行的生活方式。
• 驱动力（丹尼尔平克著）：该书指出：人有三种驱动力：驱动力1.0:来自基本生存需要的生物性驱动;驱动力2.0:来自外在动力,即奖罚并存的萝卜加大棒模式;驱动力3.0来自内在的动力，它有三大要素：自主、专精和目的。此书对于企业家们激励人才有非常好的指导作用。

• 影响力（罗伯特•西奥迪尼著）：作者从专业角度为读者阐释了顺从他人行为背后的六大基本原则：互惠、承诺和一致、社会认同、喜好、权威和稀缺，为我们解释了为什么有些人极具说服力，而我们总是容易上当受骗。本书对于企业家以及广大普通读者有深远的意义，教你学会对顺从业人士说“不”，帮助你成为一个真正有影响力的人。
• 系统之美（德内拉·梅多斯著）：本书介绍了系统动力学的基本概念、列举了常见的系统结构，还详细陈述了复杂系统的3大特征、8大陷阱与对策、12大变革方式以及15大生存法则。企业家如果系统思维比较差，是很难做好企业的，这本书对于建立系统思维、增强系统思考有很好的作用。

• 思考快与慢（丹尼尔卡尼曼著）：我们的大脑有快与慢两种作决定的方式。常用的无意识的“系统1”依赖情感、记忆和经验迅速作出判断，但系统1也很容易上当，需要有意识的“系统2”通过调动注意力来分析和解决问题，并做出决定，它比较慢，不容易出错，但它很懒惰，经常走捷径，直接采纳系统1的直觉型判断结果。
• 三体（刘慈欣著）：虽然是一本科幻小说，有气势宏大的故事架构、瑰丽新奇的科学想象，也有浓郁朴素的人文反思，对企业家开阔视野、审视人性都有裨益。

领导要学什么业务好3

HR懂业务，到底应该懂什么？

前言

常说HR应该懂业务，常见的言论说，懂业务应该知道业务流程，公司所服务的产品，这样HR可以通过业务的了解开展工作；也有说懂业务应该是了解行业，产业链；也有说，懂业务应该能利用数据看板，分析结论……

常见的认识偏见有：

1.HR要到一线工作场所查看，才是懂业务

HR到一线工作场所查看，所见所得是十分浅显的，没法体会到业务工作的压力，绩效考核，困难点，深层次的业务问题，最多只能看见高频简单的业务问题以及工作环境。

2.HR懂得了业务“语言”，觉得可以做好服务

有些HR，也的确懂得业务流程、产品，但只是一个业务翻译，是一个问题的响应者，并不是价值的创造者。

比如懂得了业务，技术，运营，产品服务，是可以在面试的时候和候选人沟通交流，但是深入到具体的专业，业务问题，就显得捉襟见肘，需要用人部门和候选人深入沟通，专业性面试。

3.视角一直往内看，而忽略了向外看

了解业务流程，是在了解企业的内部，而真正需要了解的是内外部环境。要了解企业的外部环境，政策，市场，客户需求，竞争对手的变化，跟着这些变化，HR应该怎么去调整政策和工具，以便驱动业务，如果只是单纯向内看，响应速度不快，很可能适用失败。

HR懂业务应该懂什么？所需要掌握的业务是指什么？

懂业务的HR

一、懂什么？

1.公司业务战略方面，要知道产业和价值输出

不同于岗位，组织架构的分析，这是从公司所处的行业来看，公司所处的行业位置是什么，以及从商品的原材料到末端产品和服务输出的链条。

公司产业链：要明白所服务的公司在行业产业链的位置，是上中下游的哪个位置？公司的商业模式是什么？其他商业模式是什么？彼此之间的相同点和不同点？行业龙头企业是哪些？企业和客户的关系如何？企业产品的独特性如何？

价值链是企业的内部视角，企业如何通过研发、生产、物流、分销等环节创造价值。

产品价值链：价值链是一个通过研发设计，采购，生产研发，物流运输，终端销售的环节进行增值的活动。

企业靠价值链的哪个环节盈利？公司的盈利点的产品或者服务是什么？公司的战略方向是在现有的市场中瓜分其他蛋糕还是另辟蹊径，挖掘新的需求？公司如何进行分销的？从产品销售要历经多少环节？这些环节是否有优化的空间？随着规模扩大 ，边际效用是不是会降低？公司的最核心的竞争力是什么？其他公司没办法复制成功的原因是什么？

有人会说，HR不是科班出身的业务，万一所思所想的方向完全不对呢？这里其实是培养一种市场用户的思维，方便深入理解公司的业务问题，这样有助于后续人力资源对策的思路体现，当HR能看清内外部环境，才有可能对症下药HR策略。

2.公司内部的管理，下沉到业务

公司的管理活动，始终是围绕人而展开的，所以需要弄清楚业务的难点痛点，对应的HR管理对症下药：

需要做怎样的人员规划？

需要搭建怎样的人才梯队？

需要引进怎样的人才？

需要怎样的人才培养方案？

需要怎样的激励？

需要怎样的考核及相关工具？

3.岗位层级，了解业务岗位到底在做什么

在岗位层级，要了解业务岗位具体的工作内容，职责，核心任务。这个就需要深入去考察，方法很多，可以去业务岗位实际轮岗学习，也可以翻看岗位说明书，可以访谈核心典型业务员工，参加业务部门的大小例会以及相关的述职会议 ，以及和业务领导沟通探讨。

那么怎样去懂业务呢？

二、怎么去懂？

1.查阅，观察，沟通

多看产业类的市场报告，分析报告，公司财务报表资料，经常参加一些行业论坛、展会、看竞争对手的网站了解相关信息数据；观察业务前线都在做什么，难点痛点是哪些？尤其一些不是在本部公司，在外地驻地办事处的，尤其也要关注他们的真实情况；找公司内部的员工，领导层，以及行业内的市场资深权威人员，去沟通探讨外部的看法，比如：通过一些候选人（行业资深人士）的面试沟通，也能获取到信息；如果公司的产品是民生大众所了解的，也可以问问周边人员，对公司的产品或服务的看法以及改进之处；这样有了业务知识的加成，是HR和业务部门沟通探讨的良好开端。

2.站得高看得远，下沉落地有细节

HR看待问题，从高处来看，先从市场，产业链，价值链，再到公司内部的战略，管理，才能由上至下，由内到外的深入研究问题，比如公司着力点要在哪个环节，目前人员现状是什么?紧缺的人才和岗位是什么？需要组织，人员怎样的调动和补充？

这些问题，最后还是要具体落实到每个岗位，每个人，以及最终的绩效产出。

3.数据说话能力以及专业建议

HR的专业能力体现，要从事实依据出发，整理分析数据，用数据展示结果，分析和下结论，并给出可行性的专业建议，这需要HR专业能力的沉淀，同时这也是专业水准的体现。

HR的确是要懂业务，但不需要超越业务管理者，和业务部门是相辅相成的关系，HR最大的价值是从HR本身的专业知识，给到业务部门关于组织，人才，人效的对策方案，从而解决问题。

内容更新时间（UpDate）： 2023年03月18日 星期六