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这个麻雀变凤凰的故事告诉你，怎样与强者竞争才能有胜算,下面一起来看看本站小编小凡今天读什么给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

有什么是以弱胜强的故事1

今天给大家分享一个在现实中做到“以弱胜强”的故事，如果你也正处在竞争非常激烈的体系里，同时又没有过多的资源与强者抗衡，在看完这个案例后，您肯定会得到非常强烈的启示。

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01

棒球在中国算是一项比较冷门的运动，但是在美国，棒球和冰球、橄榄球、篮球齐名，并成为“北美四大联赛”，不过有意思的是，棒球与其他三项赛事有着本质的不同，棒球是一项更加烧钱的运动，而且比赛的胜利，是可以用钱“买”来的。

当然，这不是什么黑幕，而是在于棒球的基本规则，就注定了这项运动离不开大量资金的支持，今天故事里的主角——奥克兰队，偏偏是一支穷到没朋友的球队，然而就是这支不起眼的小球队，却在当年完成了以下克上的神迹。

在看懂奥克兰队的故事之前，我们还是要先简单了解一下，棒球为什么是一项很烧钱的运动。

棒球场上，由两个很关键的角色——投手和击球手，当对方投手先把球投出来时，本方的击球手挥棒将球击飞，然后在球落地之前，双方球员要各自完成一系列的规定动作，哪方先完成，就会率先得分。

而这也就意味着，棒球不会像篮球和足球那样，需要整个队伍按照战术在场上执行，它更像是接力赛跑，球到自己这里是击打还是抛出去，只要自己的动作完成了，剩下的就是另外一个环节要做的事了，而且球员与球员之间并不存在互补这一说，每个人都是凭借个人能力在场上作战。

作为棒球队的老板，想要补强球队，就要确保每个环节，都用上最棒的球员，这才是保证胜利最稳妥的办法。

可怎么才能找到最好的球员呢？很简单，用钱砸，只要是哪个运动员被球探发现，立马就会有球队拿出翻几倍的报价来挖人，而很多资本没那么雄厚的球队，只能选择别的队伍剩下的能力相对较弱的球员。

奥克兰队面对的最大的竞争不利因素，就是穷，他穷到什么程度呢？有一场比赛，对方的击球手是一位年薪1700万美元，而奔放队伍的投手，年薪只有23万美元，人家一个人的薪水，比奥克兰队一整个队伍的薪水都高。

那么，在这样一个“土豪林立”的棒球世界，这样一支没有竞争筹码的“贫困户队伍”究竟是怎么赢的呢？答案是建立一条自己的跑道。奥克兰队深知在这个金钱维度里没有任何胜算，于是另起炉灶，将大数据分析带入到了职业体育当中，通过这套算法，他们用很低的价格，找到了很多好球员。

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02

在传统的球员交易当中，都是由俱乐部指派球探，去挖掘不同的运动员，球探的手里握着五项指标，分别是奔跑能力、投球能力、防守能力、击球的准确度和击球力度，球探会围绕这五项指标来观察运动员，但这个数据指标并不是通过长期的接触得来，而是通过“一考定终身”的方式来考察，这就意味着，有些球员确实有很强的能力，可偏偏当时发挥失常，导致没能进入球探的法眼。

更有意思的，当球探在面对两个旗鼓相当的球员时，还诞生了一个奇怪的标准——谁长的漂亮就选谁，别笑，这也是很重要的，如果当家球星的长相很帅气，至少能给球队带来很多粉丝，保证一下上座率嘛。

奥克兰队则完全摈弃了这种球探考察的系统，转而使用数据分析，他们认为，与过去的肉眼观察相比，数据是更加真实可靠的，他们甚至对球员本身的外貌、体型完全不介意，只分析他以往的训练数据，与自己匹配，就会果断的抛出橄榄枝。比如奥克兰队曾经最令人惊叹的一笔交易，他们曾经买进过一位绰号为“万圣节之手”的球员，因为他的骨骼发育有些异常，外型不是很美观，但是他的能力很强，其他球队却看不上，奥克兰队就能以一个非常便宜的价格买进他。

而且这套体系更厉害的地方，是根本不怕其他球队来挖角，在其他俱乐部看来，球队是由人组成，但对于奥克兰队而言，球队是一张数据构成的图表，哪怕你挖走了其中的某些运动员也不要紧，我只要再找一位能力匹配的人顶上就可以了，无非就是换了一个名字而已。

结果凭借这套体系，奥克兰队在当年没有人看好的情况下，打出了惊人的20连胜！并且这套及其精确的数据体系，被全面的引入了职业棒球大联盟，无数球队的球探失去了工作，这也算是早期的人工智能代替人类工作的例子之一。

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03

这个故事来自于一本书，叫做《魔球：逆境中致胜的智慧》，作者是麦克·路易斯，这是一个现实世界里真实发生的以小击大的故事，好像是还改编成了电影，据说是布拉德·皮特主演的，不过我并没有看过。

这个故事带给我一个非常大的启示，那就是：

想要和强者竞争，最不理智的做法，就是在强者的维度里、还用着强者的优势与强者正面硬刚，这样做几乎是没有胜算的。

所谓的不公平竞争往往意味着资源的不对等，当自己手里的筹码不够时，就一定要避开对自己不利的竞争因素，最好的做法是不去硬碰硬，而是改变竞争的维度，把优势逐渐拉拢到自己的跑道上来。奥克兰队通过数据分析的方式，成功避开了传统棒球中砸钱抢人的难题，别人花多少钱、抢什么人都和我没关系，因为我们的竞争不在一个维度里，你相信选秀，我相信大数据，我只在自己的跑道上越跑越快就足够了。

再说一个让很多电竞迷们伤心的例子，去年的英雄联盟“S8”全球总决赛，从不被人看好的欧美“捞比”队伍集体爆发，纷纷闯入八强，当时我就和朋友说，这绝对不是偶然，欧美人非常擅长使用数据分析，他们很可能把我们队伍研究透了。

果不其然，赛前的夺冠大热门RNG就被G2拉下马，爆出了赛事最大的冷门，G2深知RNG围绕下路的打法，而我偏不和你在下路竞争，选择在中路和上路频频发难，最终RNG也是抱憾出局。

这一点我自己最深刻的感受，就是做自媒体的这半年，我自打入驻头条以来，一直都在职场领域写东西，但是越写越发现，大佬太多了，观点深刻的牛人太多了，反观我自己呢？工作经验少、资历不深、也没有过大企业的经历，而且文采又不好，我该怎么办，转投其他领域吗？可是其他领域还是有这些大佬存在啊，只要你想继续做下去，就注定避不开这些领域里的强者。

于是我开始重新调整我的内容，绕开与大佬们的正面竞争，我不擅长剖析观点、不擅长人际关系，干脆就放下不写，转而从专业技能入手，着重写营销和文案的知识，专业技能总会有人需要吧，我从这一点出发就不怕没有受众。

而文采不好，我同样可以避开，平日里我喜欢画些小漫画，很多知识和观点，我可以用漫画的形式展现出来，这就不用把我的文字过多的暴露出来，降低了出错的几率，只要我不断的优化自己的内容，提升知识的密度和绘画功力，我就有这个自信来完成逆袭。

这个世界里到处都是强者，而且我们也很难找到一个全新的、无人开拓的领域扎进去奋斗了，竞争几乎无处不在，特别是当自己处在弱势的位置时，千万不能选择与强者硬碰硬，而是要避开强者的维度，找到自己跑道，剩下的，就是在这条跑道上全力奔跑。

有什么是以弱胜强的故事2

水伯，《消费者洞察指引》，《认知变现指南》作者；Stygoogle（软赢·镜像元）创始人

移动网络时代唯一壁垒就是认知，周二有约给思想洗澡让认知破壁！

“透过结构看世界”

“学毛著标兵”任正非，如何以弱胜强，创造华为奇迹？天边飘来五个字……丨水伯

引语：墙壁和铁钉的故事

铁钉把墙壁钉坏了；

墙壁大声嚷道：“我什么坏事也没有做，你为什么钉我?”

铁钉回答说：“肇事的不是我，而是在后面狠狠地敲打我的人。”

铁钉把墙壁钉坏了，铁钉它的形状是尖的，所以有能力钉墙。但是真正主宰铁钉的是人类，人类用铁钉钉在墙壁上是有目的的。所以我们要抓一件事情的重点，就是要抓住事情的最根本的原因，站在全局看局部。

认识事物是由整体到局部，再到整体的紧密过程。先找外部联系（与周围事物之间的联系），再剖析内部结构（内部各部分之间的联系），最后进行综合，全面、彻底地认知其本质、规律。透过结构看世界，可以迅速了解事物的全貌、本质、内外联系、发展趋势，从而做出正确的判断和决策。《透过结构看世界》则是这样一部让人们剖析具体事物的工具书，作者李忠秋曾任教于国家部委直属本科院校，2010年结束四年的高效教师生涯进入管理咨询行业，于2014年起专注于结构思考力研究、实践与推广，用智慧构建起一个经典的二维“思考力矩阵”，从而透过整体事物的构成，揭示其本质及其客观规律，内化为分析思考，外化为思路表达。本文主要包含四个主题：

1/4、《透过结构看世界》｜的知识晶体：「静态系统思考」

2/4、静态的《透过结构看世界》，有哪些挠不到的痒处？

3/4、《矛盾论》｜动态非平衡世界观下，一分为二的方法论

4/4、 “学毛著标兵”任正非，是如何用毛泽东《矛盾论》指引华为成长？

1/4、《透过结构看世界》｜的知识晶体：「静态系统思考」

要想理清什么是透过结构看世界，首先要知道什么是结构？结构就是事物内部各组成部分之间的比例关系及其相互之间的联系，从而使事物成为一个有机体，或曰系统。同理，人的思维也有结构，就人们的心理活动而言，由欲望产生需求，由需求产生动机，由动机产生行为等，这些就构成了心理活动的结构。要完善自己的心智模式，首先要剖析心智模式的结构。将人的大脑比作是计算机，那么心智模式就是我们的系统。当我们大脑接受信息之后，会启动我们的心智模式，对接受的信息进行处理。而思考结构就像是计算机系统里面的算法。

“如何透过结构看世界”：如果说辩证法是关于事物联系的科学，是关于事物发展规律的科学，是人类世界观，我们认识世界的工具。李忠秋的《透过结构看世界》则是探讨如何运用结构思考力洞悉事物的本质，透过结构看世界的方法论，是静态、非过程的。所以《透过结构看世界》｜的知识晶体：「静态系统思考」；它本质是一种“术”，就像武功的招数，但是人的能力更多的是“道（正确的世界观）”，这个就像是内功。只有招数没有内功，只是一个花架子，没有深度；只有内功没有招数，你就表达不了，结果就是只能自我孤独。

既然《透过结构看世界》能帮助我们更好的认识事情的本质，那么，我们应该怎样使用它呢?我们可以通过三步来实现并改善我们的思考结构，他们分别是：理解——重构——呈现。

1、理解——隐形思维显性化

我们要察觉自己和他人思考结构的存在，然后评估这样的思考结构是否符合客观环境。比如我们以前看待问题，分析问题都是无意识进行的，或者使用了思考结构而不自知。所以，在这个阶段，我们要将日常生活中不曾留意的思考结构显性化。主要概括为三个步骤：识别、判断、概括。

2、重构——显性思维结构化

我们将思维结构进行显性，那么接下去就要进行重构。就像我们看书一样，在看书的时候，我们是在作者的框架，作者的世界里面。当我们读完之后，要把这些知识变成己的，就要进行知识的重构，总结出我们自己的思维结构。我们可以通过归纳，推理等各种办法来重构信息。在书中提到了重构的四个核心原则，分别是结论先行、逻辑递进、以上统下、归类分组。

3、呈现——结构思维形象化

当我们重构了信息之后，要将结构思维形象化，我们可以通过花思维导图，做信息图标等方式将信息直观的传递给对方。

2/4、静态的《透过结构看世界》，有哪些挠不到的痒处？

人类发展至今存在有两种相互对立宇宙观，一种是唯物辩证法，一种是形而上学的唯心主义。唯物辩证法主张：

1）外因是变化的条件，内因是变化的根据。

2）事物内部的矛盾性是事物发展的根本原因。

形而上学的唯心主义主张：

1）一切事物及其形态和种类，永远彼此鼓励，永远不变化。

2）事物因外部原因而发展。

显而易见，《透过结构看世界》的宇宙观是静态的，形而上学的唯心主义。这种宇宙观下的方法论，有有哪些挠不到的痒处？

1、宇宙世界观第一法则：“联系和发展”

对宇宙世界观的掌握和运用，大致会经历三个大的阶段。一是自发的阶段，比较零散，并没有成套的辩证法；二是自觉的阶段，从黑格尔起，有了成形的、明确的辩证法；三是融入马克思、恩格斯“联系和发展”这个大法则中去的阶段。德国古典哲学（主要是黑格尔）己经完成了辩证法从第一阶段到第二阶段的飞跃；辩证法从第二阶段到第三阶段的飞跃过程，是从马克思和恩格斯（简称马恩）学说发现并确立“联系和发展”的法则开始的。“联系和发展”法则，习惯叫做（马克思主义）“两大原则”，这是比辩证法更大、更基础的法则，是宇宙世界第一法则；因此，在“联系和发展”法则下使用的辩证法，就必然更加符合实际。首先，辩证法变成了唯物辩证法；其次，（唯物）辩证法具备了在联系和发展着的复杂情况下自觉地正确使用的可能。

2、形而上学的唯心主义是静态、二维的、平面的

有史以来形而上学的唯心主义是静态、二维的、平面的。比如《透过结构看世界》看待一个事物（如矩形），只看它平面方向的两个方面（横向X轴和竖向Y轴）；当其中的一个矛盾方面（X轴）为主时，这个事物（矩形）是一个性质（它就是横）；而当这个事物（矩形）中的另一个矛盾方面（Y轴）为主时，这个事物（矩形）则是另一个性质了（它就是竖）。这样的形而上学，是完全不能适用于摸清“复杂的事物发展的过程”的。

3、毛主席的《矛盾论》才是“联系和发展”第一法则下正确的方法论

为了解决这个问题，毛式辩证法在马列辩证法的基础上增加了一个维度——某事物矛盾在“复杂的事物发展的过程中”所处的主、次地位。这样一来，就把辩证法发展成三维的、立体的了，很接近“联系和发展”法则本身了。事物总是与周围的和前后的其它事物去组成大事物，而各种事物本身，又总是由内部的小事物和发展阶段组成；并且，我们就生话在其中，世界上有没有不是“复杂的矛盾系统”的事物呢？根本没有。生活在各类事物中的我们，只有用懂得“抓主要矛盾”的辩证法，或用具体地细化到辩证法中的“联系和发展”原则，才能真正认识和掌握事物的性质。也就是说，由于毛主席的《矛盾论》在马列辩证法的基础上特别强调了抓主要矛盾，人类对辩证法的运用才真正摆脱了盲目性和自发性的残余，成了人类自觉地实践的利器。毛主席对辩证法发展的伟大贡献在于使人类抓住主要矛盾的技术更简便、更好用。

3/4、《矛盾论》｜动态非平衡世界观下，一分为二的方法论

矛盾是黑格尔辩证法思想最核心的“合理内核”。黑格尔的问题是，他总希望用一种绝对整体的观念来解决现实中的矛盾，但是，倘若这个绝对观念不存在，在纯粹的现实社会中，是否存在着一种对矛盾的终极解决？这种真实状况是一种近乎无解的状况，是一种类似于数学上超定方程组的状况。按照数学上的定义，超定方程组是限定条件（如方程数量）超过了未知数的情况，这样的方程组通常是无解的。这时现实的正确的做法并不是强行考察所有制约因素，恰当的做法是使用最小二乘法，找出诸多矛盾中最重要的决定因子，并依照这些决定因子给出方程的近似解，相反，那些次要的因子被回归到决定因子的范畴下。例如青年时代毛泽东在1927年井冈山对人民战争中的讨论：“‘红色政权’是由各种不同因素组成的，工农兵的代表会与党组织一样重要，但军事问题在那个时期才是最重要的问题。”于是，对于动态、非平衡的现实条件而言，抓住主要矛盾的方式，是毛泽东解开二三十年代中国革命斗争的超定方程组的最小二乘法。

1、《矛盾论》｜动态非平衡的世界观

现实就是现实，一个在矛盾中运动变化发展的现实，不能用我们头脑中的抽象观念或逻辑来消灭，而这正是毛泽东在《矛盾论》中提到的“事物发展过程的根本矛盾及为此根本矛盾所规定的过程的本质，非到过程完结之日，是不会消灭的”的原则最生动的阐释。正是在这个基础上，我们可以用五个根本的辩证法命题来概括毛泽东谈的对立统一规律，这五个命题是：

（1）所有现实都是过程。

（2）所有过程归根结蒂都可以归结为矛盾的集合。

（3）在过程中（也就是说在矛盾中），总是存在着主要矛盾。

（4）所有矛盾都是不平衡的：换句话说，矛盾中的一方总会支配着矛盾的总体运动。这就是矛盾的主要方面的理论。

（5）存在着不同类型的矛盾，这些矛盾的分别来自于不同的过程。其中最终的区分是对抗性矛盾与非对抗性矛盾。”

2、《矛盾论》｜一分为二的方法论

有个著名的“高尔丁死结”，所有人都解不开弗吉尼亚城那个系在牛车上的死结，正是因为他们都企图找到一个绳头，在绳头的指引下，将死结依次解开，但亚历山大大帝的解法很简单，他拔出佩剑，一下将“高尔丁死结”劈成两半，这就是一分为二！这也正是毛泽东《矛盾论》中的核心：一分为二。毛泽东对“一分为二”的理解，绝不仅仅是一种斗争哲学，也是一种在复杂而无解的环境中开辟一条新的道路的方式，将所有的矛盾一分为二，分出主要矛盾和次要矛盾，分出矛盾的主要方面和次要方面，抓住矛盾的主要方面，也抓住主要矛盾，才能走出眼下的困境，找到一条出路。毛泽东的矛盾解法实际上是一种主体介入的方法，在一分为二的辩证法中开启的，不再在诸多细微因素面前徘徊不前，而是用暴力的方式在复杂无解的现实状况中一分为二，让未来可以在一条明确的线索中以新的方式降临。例如有人问毛泽东：“我们该如何了解一个元素和事件痕迹之间关系的价值？毛泽东的回答：“通过讨论、集会和政治教育。无论他们原初成分是什么，关键在于要让士兵们‘都知道是为了自己和工农阶级而作战’。”

4/4、“学毛著标兵”任正非，是如何用毛泽东《矛盾论》指引华为成长？

任正非在部队是学毛著标兵，作为有坚强党性的优秀共产党员，还参加了党的“十二大”。1963年恰是三年自然灾害刚结束，任正非就就读于重庆建筑工程学院；1966年解放军成立的新兵种，任正非大学毕业当了基建工程兵，进入了 担负国家基建重点工程和国防施工的行列；入伍后，历任技术员、工程师、副所长（副团级）；33岁的任正非还获得全军技术成果一等奖，1978年出席了全国科学大会，6000代表他最年轻……；毛泽东时代培养他成当时的大学生骄子，部队又给了他施展才华的大舞台……；所以美国《商业周刊》称：任正非是“衔着红色银勺子出生”的骄子。任正非创造了“华为奇迹”，没有任正非就没有华为。而任正非有胆有识有本事，正得益于毛泽东时代的培育成才与历练……。毛泽东军事思想是专门为弱者提供的战胜强者的思想武器；华为20年的发展，实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者、以弱胜强的传奇历史剧。华为创业的阶段谈不上有公认的企业文化，毛泽东思想就是公司的思想。毛泽东思想打造了任正非，任正非又用毛泽东思想来打造出“华为模式”……。毛泽东给我们留下了极其丰富的精神遗产，工作方法是其中的重要内容。他说过：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”毛泽东的工作方法有四大特点：

（1）高度的战略思维能力。

（2）集中力量，解决主要矛盾。

（3）抓而不紧，等于不抓。

（4）依靠群众，走群众路线。

1、“高度的战略思维能力”：《华为的红旗到底能打多久》

创办华为早期，任正非对市场、管理、战略都没有成熟的经验就开干。彼时，他用得最多的是毛泽东的一些方针和策略。或许伟大之人都有相似之处，正如毛泽东一步步披荆斩棘创建新中国一样，任正非也是这样带领着华为一步步开疆拓土，建立起一个商业帝国。1987~1998年，是华为的初创期，任正非企业管理思想的基础可以说是毛泽东的唯物辩证法。毛泽东在《矛盾论》中说“生命也是存在于物体和过程本身中的不断地自行产生并自行解决的矛盾;这一矛盾一停止，生命亦即停止，于是死就来到。”这个矛盾运动就是平衡与打破平衡的矛盾运动。“所谓平衡，就是矛盾的暂时的相对的统一。过了一年，就整个来说，这种平衡就被矛盾的斗争所打破了，这种统一就变化了，平衡成为不平衡，统一成为不统一，又需要作第二年的平衡和统一。要采取积极平衡的方针，发挥人的主观能动性，解决不平衡的问题。”

任正非在对《华为基本法》的讲解中提到：“真实的世界永远都是矛盾的，有矛盾才能在打破平衡中不断发展，华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的。”他认为：“企业成长的动力首先来自矛盾。”任正非在1998年8月华为内部讲话《华为的红旗到底能打多久》中说道：“将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益 共同体，变矛盾为动力。”他强调：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。”

2、“集中力量，解决主要矛盾”：《华为基本法》

华为的发展历程体现了企业的每一个时期，每一个阶段，都有许多矛盾，必须认识到其中的主要矛盾，在主要矛盾中又要看到矛盾的主要方面。任正非个人创办的私人企业华为，做到今天这样的让山姆千方百计打压的实力与规模，却一直不上市，创办人任正非拥有公司 1.4% 的股权……；难怪有人这样评价任正非，说他是一位最好的老板，自己只占1%，其他的99%全给了员工……；在华为，没有一个员工不努力，因为所有人都知道公司与自己是紧密一体……；华为正是这样以一种极度宽容包纳的姿态，给员工们提供了最广阔的空间……。什么叫共有制？这才是共有制——共同富裕！赚钱大家分，效益好了多分，效益差了少分，企业的兴衰与员工的切身利益密切相关……；更为难能可贵的是不是赚的越多越却去给山姆西方送钱而是扎扎实实给国家税收……。

1992年，华为内部存在着：技术突破与扩大销售额之间的矛盾，经营和管理的矛盾。而当时的华为相对跨国大公司来说还是一个小企业，其生存和发展的压力迫使前一种矛盾成为主要矛盾。而在技术与市场之间，任正非最终把技术突破放在首位。因为只有技术进步才能撬动跨国公司的价格空间，产生市场机会。从1996年开始，华为的主要矛盾才从技术与市场的矛盾转变为经营与管理之间的矛盾。事实上，华为1994年就已经建立了“销售人员奖励分配方案”，1995年进行企业文化大讨论，并引进管理咨询，加强对内建设。1996年开始起草《华为基本法》，基本法最主要的功能，是阐述华为存在的主要矛盾，解决了这个矛盾，会增强企业的生命力。《华为基本法》八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始实行。从1987年21000元创办华为，到现在资产数千亿的跨国公司;从国企离职员工，到拥有十几万名员工的企业总裁;从国内到海外;从军人到企业家，从不惑之年到年逾古稀。华为三十年风雨路一直不变的是变，不断自我变革深深刻入这30年发展历程中。

3、“抓而不紧，等于不抓”：“削足适履”的智慧

1998年4月，在《要从必然王国，走向自由王国》中，任正非说道：“第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。”到1998年，华为的对外扩张迫在眉睫，需要进一步扩大海外市场。为了学习先进的文化和理念，任正非不断走出国门，与此同时，华为面临着海外扩张与企业管理水土不服的矛盾，由此，任正非提出了“削足适履”的解决方式。所谓的“削足适履”也就是变革自身，以适应国外先进的理念和思想。这与他用喝咖啡来比喻有异曲同工之妙，不喝咖啡的他为了适应国外的生活方式，与国外企业管理者更好地交流，开始改变自己的习惯而开始喝咖啡，并且他还倡导华为所有高管都这样做。1997年，任正非到访美国。他在1998年2月的内部讲话《我们向美国人民学习什么》中讲道：“纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆颤心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄?巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。”学习美国的管理理念，他讲道：“优良的企业管理 IBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，对大项目的管理非常有道理。在财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他(我们后来采购了几百本)。我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏”。

除了向美国学习，任正非还拜访了印度、冰岛、日本等国家。期间，任正非著有《冰岛游记》、《印度随笔》、《北国之春》、《市场经济是最好的竞争方式，经济全球化是不可阻挡的潮流》等文章，也深刻反映了任对于企业管理的思考。1999年4月的《印度随笔》中，任正非讲到：“华为正在经历建立各项流程管理，并逐步实现流程管理自动化。正在大规模的学习外国先进的科技管理，并逐步应用到自己的实践中来。”2001年所作的《北国之春》中，他讲道：“什么叫成功?是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着 这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”1998年，华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、BCG、普华永道、美世和合益等咨询公司。华为的国际化道路，经历了8年屡败屡战的坎坷进程，才初见成效。到2005年，华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

4、“依靠群众，走群众路线”：无为而治、灰度管理、进入无人区

2002年是世界通信行业十多年来挑战最为严峻的一年。这一年，华为中下层员工股权基本清理，同时按照员工等级实行股权期权制。华为错过了海外上市最佳时机。同年，任正非在《华为的冬天》一文中讲道：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。”他一再告诫华为人要有居安思危的心态，在《谈干部队伍建设》中，他强调干部无论在顺境还是逆境中都要有一种使命感，要有宽广的胸怀、良好的道德品质、开阔的视野和结构性思维能力。2003年1月，因思科对华为知识产权起诉风波，华为迅速撤回在美国的路由器。2月，以任正非、孙亚芳、洪天峰等高层领导为首，公司总监级以上干部递交了454份自愿降薪10%的申请书。危机感是任正非对华为人一再强调的意识，这使得华为自上而下、任何时候都不敢松懈和怠慢，成为华为一直保持快速发展的内生力。

1）2000年，任正非以“无为而治”为题要求华为高层管理者写命题作文

任正非要求华为高层管理者以道家的“无为而治”来管理公司，也就是高层管理要以实现公司的组织目标为己任，通过制定各种制度管理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄;而对中层管理者，则是实行儒家的“中庸”式管理;对基层管理者实行以“法”管理，就是像法家那样严格执行规章制度，铁面无私、身体力行。在2000年3月《一个职业管理者的责任和使命》中，任正非有这样的讲话：“华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。”他要求高层进行职业化管理，不能再做“英雄”。实现无为而治，不仅是管理者实现孔子所说的“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是企业价值评价体系的正确导向。对于中层管理者应当实行的“中庸之道”，具体体现是中层介于高层和低层之间，应该起到承上启下、上令下达的作用。要具备很强的化解冲突的能力，协调部门之间、员工与主管之间，以及企业内部与外部环境之间的矛盾。“无为而治”、“中庸”、“法”制的管理思想奠定了任正非内部管理的基础。

2009年，任正非在题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中多次提到：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”所谓商场如战场，任正非的“让听得见炮声的人来决策”正是体现了这一点，看起来简单粗暴的指导思想，却充满了他的思想智慧：给予一线的人决策权，促使企业效率和进度大大提高。军人出身的任正非类似的军事化管理思想层出不穷：“活下去是硬道理”、“企业就是要发展一批狼”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等等，不一而足。这些理论共同组成了任正非的狼性管理哲学。

2）2010年1月在《宽容是领导成功之道》，任正非充分阐述“管理的灰度”

除了军人的强势管理作风，任正非还有一个相对来说比较“温和”的指导思想。“灰度”指的是干部要有明确的方向感，要懂得宽容和妥协。他说：“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”即要求华为各级干部要领悟妥协的艺术，学会对人、对事物的宽容，保持开放的心态，真正达到灰度的境界，才能在正确道路上走得更远，更扎实。

在华为“2012实验室”的讲话，任正非开始思考企业的命运与国家的命运、人的命运的联系，明确提出了哲学改变思想的课题。至此，他的哲学管理思想变得更为深远。2015年1月18日，在华为市场工作会议之后，北京大学哲学系教授、中国文化书院院长、三智道商国学院院长王守常先生为与华为干部带去了《中国的智慧》讲座。任正非在企业哲学思想方面的境界与干部培养方面可谓良苦用心。2015年，华为的研发投入高达92亿美元，占其收入的比重超过15%。92亿美金的研发投入研发，超过台湾台积电+鸿海+联发科+联电+纬创的总和，相当于A股400家企业总和。而且未来几年，华为每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元，这是一个足以和世界上很多科技公司相媲美的数字。

3）任正非在2016年全国科技创新大会上提出：进入无人区

“华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。华为正在本行业逐步攻入无人区、处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。”正是华为高额的研发投入，让它走入“无人区”。无人领航、无既定规则、无人跟随……任正非这段话，说出了一个人类经济和科技发展最基本的生命周期规律。一个国家的经济和科技发展，如同一个人一样，是有生命极限和周期规律的。这是华为的现状，也是人类发展都将面临的问题。然而任正非以及他的精神、思想却仍旧要带着华为走下去，就像过去30年带着华为走过来一样，新的时期，总有新的挑战。“矛盾”是任正非企业管理思想里的核心，不断发现矛盾，解决矛盾。任正非要求每一个华为人能“每日三省吾身，不以物喜、不以己悲”，一种哲学意义上的人生最高境界也是他未停止过的追求。

彩蛋：一分为二是分析事物的根本方法公众号：SFA-0002

一分为二是辩证法通俗的讲法。有人把它理解成事物都有好的一面和坏的一面，这种理解是极其狭隘和不准确的。一分为二的基本内容与原理包括：一切事物都是矛盾的统一体，都是可分的；在矛盾着的两个方面中，有主要的矛盾方面和次要的矛盾方面，事物的性质主要由矛盾的主要方面所决定，矛盾的两个方面相互联系，并在一定的条件下相互转化。一切事物都具有同一性和斗争性，同一性是有条件的，斗争性是无条件的。

关于“矛盾”，毛泽东《矛盾论》讲的太清楚了。表面上是“主要矛盾、次要矛盾”“内部矛盾、外部矛盾”，而毛泽东点的很清楚是“内因”与“外因”之间的关系。如果你理解和应用了“内因与外因”，这就是矛盾的本质。如果外因与内因有“抵触”就产生了“矛盾”。矛盾的性质与“抵触程度”有关，外因顺从了“内因”就没矛盾了……。

-End（码上相逢，改变从“关注”开始！）-

有什么是以弱胜强的故事3

韩信，汉初三杰之一，他足智多谋，奇计百出，有兵仙的称号。在行军作战方面，韩信有他独到的地方，就是特别擅长于利用奇谋，以弱胜强，集中优势兵力击破敌军弱势兵力。

在作战方面，韩信尤其善于利用水，他的主要战绩，大多与水有关。例如在灭魏的睢水之战中，韩信浮罂渡河，用木盆为依托，派遣一支奇兵深入魏军软肋之处，一战破敌；在灭赵的井陉之战中，韩信背水立阵，吸引敌军主力，然后派副将张耳率领一支奇兵抄了赵军的后路，最终以2万人击溃20万敌军。

在扫灭魏、赵、代、燕等国后，韩信趁齐国不备，长驱直入，很快就占领了大片土地。在潍水，韩信与项羽账下大将——龙且的20万大军对垒。战前，韩信故意示弱，带兵“退避三舍”，装作自己再躲避龙且的兵锋。对此，龙且果然上当，大笑道：“韩信这人我了解，在项王手下做事时就不行，看我一战擒他！”

然而龙且万万也没想到，韩信早就为他挖好了坑。战前，韩信秘密准备了1万多条沙袋，然后建立了一个临时的堤坝，阻挡了大部分流水。

战斗打响后，韩信先发制人，派一半的兵力袭击龙且。不久后，他又假装不敌，仓皇撤退。看到此景，龙且高兴地说：“我和韩信是老同事，早就知道他不行，等我灭了韩信，连齐国都会是我们的！”

随后，龙且率领全军渡河，“追击”韩信。谁知楚军刚刚渡过一半，上游的汉军立即开闸放水。还在水中行军的楚军瞬间化为鱼鳖，而楚军也被汹涌的河水分成两部分。韩信见此，深知决战的时刻已到。于是他令旗一挥，曹参、夏侯婴等人率军三面夹击被困在河边的楚军，并将之全部歼灭。而龙且也被灌婴的部下——丁复，所当场斩杀。

河对岸的楚军见势不妙，纷纷弃甲逃跑。由此，韩信仅以非常微弱的代价，便全歼了楚军最后一支机动力量，而齐国也被汉军收入囊中，楚国首都彭城已经暴露在汉军的枪口之下，楚亡汉兴的结局已经不可避免了。

对于这场潍水之战，后世兵家一直深信不疑，并有不少人试图效仿。但结果却无一例外，均以失败而告终。后世屡次使用水来攻城，但是用水来攻击移动目标，却很难取胜。

到了晚清，清军面临太平军的进攻时，曾试图效仿韩信的水攻战术。但清军将领却失望的发现，这种计策根本不可能成功。对此，曾国藩总结道：

“沙囊壅水，下可渗漏，旁可横溢，自非兴工严塞，断不能筑成大堰”。

简单翻译就是，用沙袋阻塞河道，缝隙太大，水会从下方泄露，会从旁边流走，除非是严格的堵河工程，否则根本堵不住河水。如果是小河流或者是溪水，虽然沙袋确实能堵住大部分流水。但却难以给敌军带来杀伤力，甚至连让人站稳的力气也没有，没有任何杀伤力。

因此，曾国藩认为韩信的“潍水之谋”断不可信。即使是真的，史书也肯定隐藏了韩信用兵的细节，如果盲目模仿，便只会失败。因此曾国藩感叹道：

“君子之作事，既征话古籍，职请人言，而又必慎思而明辨之，庶不至冒昧从事耳。”

也就是说，君子做事，绝不能盲目模仿古人。

到后世，学者们对潍水进行了考察，发现作为战场的潍水河床是由石头组成，而常见的淤泥。这种石质的河床，不仅适合于筑坝，也适合于壅水和战斗。因为若河床是松软的泥沙，多少沙袋也会陷进河沙之中。

同时，潍水水流量不算很大，足以用沙袋阻塞大部分流水。但是这里的水流量不大，只是相对于大河。相比于小河小溪，潍水的流量又算很大了。若开闸放水，足以将人冲走好几里。

综合以上，我们可以看出。史书中的奇谋战例之所以不能盲目模仿，就是因为要施展这些谋略，必须满足很多条件。而这些条件，不是那些不懂军事的史学家所能说清楚的。因此，后世将领学习前人的奇谋，往往只能学其形式，而不能学其精髓。

以火牛阵为例。战国时，齐国大将田单集中数百头牛，并在其犄角上绑上尖刀，在其尾巴上点燃火焰。随后，齐国人将火牛从事先在城墙下挖好的洞穴中放出，然后大败围攻即墨城的燕军。

火牛阵是如此经典，引得后世将领争相效仿。但是奇怪的是，这些战术皆以失败而告终。给敌人白送牛肉还算好的。在一些战役中，火牛甚至回头冲击本方阵营，导致本方大败。

因此古代善战者，往往不用奇谋。例如诸葛亮、岳飞、戚继光等名将，几乎不用奇谋，都是以“穷兵极势”，正面击破对手。而曾国藩在镇压太平军时，同样不用奇谋。对此他曾说：

“十余年来，但知结硬寨、打呆仗，从未用一奇谋，施一方略制敌于意计之外。”

原来，曾国藩在作战时，注重扎营。行军时，湘军半天行军，半天扎营，不管多劳累，都得把营寨修得里三层外三层。就这样，湘军步步为营，在太平军眼皮底下包围了城池，并利用城外坚固的营寨阻挡援军，所谓围点打援。

相比于湘军，太平军更喜欢用奇谋。作战中，太平军往往利用声东击西、调虎离山的打法，玩弄清军于股掌之间。但是此计对于湘军却毫无效果，因为无论太平军怎么挑动，湘军就是不动如山。而这应征了前文的观点，奇谋之所以得逞，往往是因为敌方将领的愚蠢。

在笔者看来，古人奇谋奇策，是不能生搬硬套的。即使要模仿，也是模仿其精髓，而不是外在。能用奇谋之人，往往都天赋异禀，运气好的惊人。如果没有像韩信这样的昭昭天命，还是老实地“结硬寨，打呆仗”吧。只有先立于不败之地，才是取胜之道。

好书推荐：

正所谓读史使人明智，阅读史书，能够让大家掌握前人的智慧，从而少走弯路，规避风险。在所有史书中，《资治通鉴》几乎是一本，能够让人各方面素质都全面提升的书，看完等于多活了1300年。

笔者之所以这么说，是因为《资治通鉴》原本就是一本帝王教科书，教得全是权谋。只要学好了《资治通鉴》里的权谋，无论是为人处世，还是学习工作，都能游刃有余。

甚至笔者可以断言，只要学好了《资治通鉴》的权谋，下可当领导、当老板，上甚至可以做到国家主席。宋朝以后，《资治通鉴》便是帝王的必修书籍，一代明相张居正甚至以该书为蓝本，为万历皇帝编写教科书。

由此可见，司马光的《资治通鉴》确实是一本相当厉害的书，越读越有韵味，越读你的脑子就越清醒。

但是对于普通大众来说，阅读文言文还是比较吃力的。因此，陶陶向大家推荐一套好书——《白话资治通鉴》。

这套书是上个世纪八十年代由台湾大学国文教授、博士生导师黄锦鋐领衔主持，集中台湾地区多家院校27位教授、学者，历时3年，合译而成。

因为编纂此书的学者本都是国学大家，因此这套书绝不是现在市面上，那些粗制滥造、携带私货的资治通鉴。而是尊重原文，逐字逐译，不多增一个字，以求贴近、还原《资治通鉴》本义。不以“现代眼光”作解，更不平添枝叶。而且是全本。

里面有重要人物画像

有简明皇帝谱系表、官制简表。出来后得到了国学大师钱穆跟台静农的推荐。

做为历史爱好者，入手这一套非常划算，因为这一套在头条做活动，一套十大本，原价498，现在头条读者只要208，可以说是很超值了。大家可以点下面的链接购买。

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内容更新时间（UpDate）： 2023年03月09日 星期四